首先谈及销售管理，往往很多人都曲解了它的含义，以为把销售与通用管理简单叠加就是了，但凡学过辩证法具体问题具体分析原理的好学生，都会知道这个命题没有那么简单。作为一个管理者，肯定都是要有像战场指挥官一样要有专业的战役规划及战斗指挥能力。那么问题来了，现在人们常常忽视或曲解了销售管理的专业能力，甚至有企业经常将具备好的项目销售能力的大销售，安排上了一些通用管理的课之后就放在一个重要的销售管理岗位上，担当高级销售管理人员。好比一个将军肯定一身功夫的好士兵，但有十八般武艺傍身的士兵不一定能当将军。这方面造成的类似于人才流失等经验教训多得都可以写一本反面教材。
然后再来谈谈销售决策的重要性。类似于Koda、Nokia这种教科书式、史诗级的经典案例，至今让人觉得甚是可惜，且不说一个重要的销售决策关乎一个企业的身家性命,重点是决策失误给这些企业带来的损失真不是我们这些小老百姓能用脑子想出来的。
即便是有这些血淋淋的教训摆在眼前，中层业务管理人员出现销售管理方面的失误频率仍然居高不下，公司级高管的决策失误也时不时给我们的生活来个头条。无论哪个管理层级的决策失误依旧重复着昨天的故事，这可不是丢一两个单子可比拟的。于是如何提升销售管理水平，减少销售管理方面的各种决策失误，就成了越来越多的企业关注的重中之重，毕竟销售部门可是跟业绩直接挂钩，是解决群众温饱问题的关键环节。
于是，干货来了。下面就将销售部门面临的挑战或易出现的失误梳理，以便企业相关管理者更有效地识别业务面临的问题及针对性地进行改善。

一、破译密码之销售战略制定方面
打仗前都是要有军师来配合将军一起来排兵布阵。众所周知，销售战略要承接公司战略或上一级的销售战略，如何制定出本级别清晰、有效的销售战略自然像出征前的战术安排一样重要，是后面推进销售工作、完成销售目标的基础。
1、制定公司销售战略前
要对市场及客户有着深入的了解和洞察。就要有包括市场分析、技术及产品分析、客户分析、SWOT分析等各种；市场分析又涵盖了宏观分析、法律法规分析、竞争数据分析等；在技术及产品分析里，不但要明晰了解技术现在的应用水平，更要密切关注技术的发展趋势，及时发现相应的机会和风险；在客户分析里面，首先要对客户进行准确的细分，确定目标客户并对其进行需求分析，及采购模式和特点分析等； SWOT分析里，要根据目标客户及相应市场进行竞争分析，识别出市场的机遇及挑战进而才有采取相应的措施的可能。
在这里要特别强调，市场及客户分析工作需要合理的分析架构、充实的数据、有效的工具和经验丰富的人员，许多企业往往在这方面做得不充分、不扎实，使分析出来的结果打了折扣，给后面制定销售战略产生一些不利影响，导致拣了芝麻丢了西瓜。
2、公司价值及机会选择
我们能够为目标客户提供哪些竞争对手无法提供的产品或者服务？也就为其提供怎样的价值？核心竞争力是什么？比如说你准备开的这家火锅店可能是全世界服务最差的，但是就有一些受虐型的客户来买单。如是针对性地选择自己所擅长的领域，抓住相应的机会；如果选择错了领域、抓错了机会，那销售就可能出现事半功倍的情况，体现出来就是人家店门口排队看不到头，你家干赚吆喝。
3、公司资源
如何协调、整合资源，又如何控制风险？如何配置资源从而将成效最大化？就是说即使识别出了自己的核心竞争力、确定好的自身定位、识别并规划了如何抓取商业机会，但如果资源规划这块没有做好，同样也会给业务带来不好的结果，就等于搬起石头砸自己的脚， 商界奇才史玉柱的第一次失败不就是很好地诠释了这个问题了吗？
4、商业模式设计
通俗地说，商业模式是要解决企业如何赚钱的问题。管理大师彼得.德鲁克曾说：当今企业的竞争不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争；因为产品、技术造就的企业优势往往短暂的，只有系统级的商业模式优势，才能给企业带来较为持久的竞争优势。因此，越来越多的企业日益重视自己商业模式的设计，并根据市场及竞争情况进行完善或迭代再设计。
在不进行商业模式设计或不根据市场变化进行商业模式的迭代设计就制定战略，显然是没走脑子的，很容易产生后继一系列问题的，只能说到时候出了问题别怪我没提醒你。
以上四条干货，每个方面都有其关注的重点或核心，它们都是企业在制定销售战略前要先弄清楚的关键内容。如果这四个要素没有搞清楚，还是先回去做足功课，不然制定的销售战略肯定会面临很多挑战，表现在战略不清或难以有效实施，自然也就难以让销售团队沿正确的方向快速推进。

二、破译密码之销售战略执行设计
许多企业老板或销售高管认为只要方向正确，战略清晰，后面具体执行就容易了，甚至都不会介入，只能说这位老总心好大。在销售战略确定后，在执行、操作前还有一步很关键---- 销售战略执行设计，这一环节是将销售战略有效解码以转换为具体执行计划的重要步骤，它需要专业的销售管理知识和经验，不是简单地安排待做事项那么容易。下面就简要介绍一下这一环节涉及的工作内容。
1、销售团队管控系统
在这一模块里，要结合前面的各种分析确定销售模式，设计销售组织结构，明确关键任务，做好绩效管理规划，设计好销售激励等。有些销售管理者的确在做这些事，但并没有很系统也没有很深入，整体效果自然就打折扣，相应的关键问题解决方案离最佳方案差距大。这就是很明显的是要提升主要是管理者的销售管理专业水平，因为能做到业绩蹭蹭上涨并不是凭空想来的。就像军队指挥员做战役规划、战斗指挥水平有待提高一样。但要注意的是，许多公司用通用类管理培训或指导来解决这一问题，方向是不太对的，通用管理不是大箩筐，什么问题放里面都能化解的。这时候专业上的问题要有专业上的解决，如销售管理方面的咨询、培训等就显得尤为重要。
2、销售支持体系及环境塑造
销售业务管理者并不是关起门来只搞自己部门内的事，还要从提升销售业绩的目标出发，从整体考虑如何设计、完善销售支持体系，塑造好的有利于销售的公司内部环境。
在公司里，销售部门是客户意见的反馈者，是市场变化的感知及传递给公司内部的重要渠道，甚至有公司将销售部门的职能当成公司内部资源的指挥棒，让公司内部各部门能够加强客户意识、加强服务响应、提升服务质量，充分协调相关资源，达到最佳客户满意度和销售投入产出比。这个模块里通常包括：销售支持部门的设计及协作，资源配给及使用，部门间的协作流程及规则，跨部门重点工作的决策与推动机制等。
在这一模块里经常出现的问题是不一致，销售团队与支持团队的力量方向并不完全一致，力道矢量的整体结果自然要受影响。销售人员常感觉做一个项目很累心、调动公司资源很辛苦；通常情况下销售管理者由于对这块缺乏系统分析和认识，反映出来的问题也是零碎、不完整，容易得不到公司的高度重视和有效解决。但最终这块会通过销售业绩不佳而体现出来，而诊断业绩不佳的原因却容易被误导到其它方面，治疗结果就可想而知了。
3、销售队伍建设和人才培养
打仗，一靠好的战略，二要后勤的支持和友邻部门的有效配合，三也是非常重要的就是队伍要有强的作战能力，同时还要时刻保持高昂的斗志。这时候就涉及了销售管理团队的组织能力、销售团队的团队氛围，做好岗位设计及标准确定，识别关键人才及人才体系建设，制定有效、动态的销售人员需求计划，同时还要让基层管理者做好带队伍的几个要素—选、用、励、育、留。
这一模块里常表现出来的症状是团队氛围不佳，关键岗位的人才缺乏，易流失，没有形成有效的人才梯队，一线销售管理者带队伍能力欠缺或有明显短板，人力需求计划也缺乏预见性，经常脉冲式加、减人等等。

从上面介绍的销售战略制定和战略执行设计两大方面的阐述中，可以知道销售结果体现出来的各种问题，找原因时通常会找到这里。而现实的情况是企业面临的并非仅是单点问题，通常是多点联动的复杂问题，如果仅寄希望于业务部门自己解决，经常会损失不小的时间成本、机会成本，而且更可能也无法系统、有效地解决问题，给企业带来巨大的损失，甚至带来业务管理层的频繁流动、流失。为避免这种情况，借用销售专业领域的顾问、专家来协助进行问题识别、原因分析、系统解决，这不失为一个好办法，对企业而言，投入产出也是值得的。
商场如战场，大鱼吃小鱼，攻城拔寨，各管理层忙得不亦乐乎。但终有硝烟散尽的时候，终能生存下来的，并坐上行业前几位的交椅的还是理智的战略家，因为他们一直能将企业的销售管理和企业的发展战略完美地结合。被记住的多数是成功者，但是那些在市场上败下阵来的英雄，悲则悲矣，留给后人的却是理性地思考与理智地生存。