导语：一谈及销售计划，很多销售经理就头痛不已。销售计划，顾名思义，是为了达成销售目标所做的整体规划。但是，为何如此简单定义的事还有经理做不好，进而成为管理者一大难题？
无论是新任销售经理还是资深销售经理，你可能依然有这样的困惑：
老板年初让我交的销售规划，好不容易凑足了篇幅，交上去后却再也没看过，因为自己比老板还不乐意看，有一些纯粹是生搬硬套；
规划报告里使用了一些简单的分析工具，但很多时候是为了分析而分析，缺乏深入的洞察、一针见血的结论；
虽然业绩完成得不错，但年底述职时，老板对我的评价是“打哪指哪”；
老板质问我：“为什么团队的大客户几乎每年都换一轮，到底做不做客户分析？这些客户是不是“战略型客户”？我想，“计划赶不上变化”这个回答今年大抵不能再用了；
每次跟职能部门协作很耗费时间，由于未建立良好的沟通机制，经常互相推诿。
正如雅迪广告提到，企业的销售团队只有拧成一股绳，大家的目标才能共同落实到行动计划中，转化成团队的冠军业绩。但所谓“大海航行靠舵手”，显然，销售经理的主导地位举足轻重。而从销售经理的典型任务出发，他们更倾向于执行，在对市场的系统分析、销售策略制定、执行规划、下属培养方面有明显的不足。相关的培训、培养项目，多数是偏于对人的管理、辅导上，对其专业的管理工作却鲜有涉及，比如销售策略及计划的制定、推动执行等，这如同担当一线指挥的营长、连长缺乏带兵打仗、团队作战的能力一样可怕。
TIP 销售策略及计划的重要意义
一谈及销售计划，很多销售经理就头痛不已。销售计划，顾名思义，是为了达成销售目标所做的整体规划。但是，为何如此简单定义的事还有经理做不好，进而成为管理者一大难题？
其原因是，对组织赋予他们的角色在认知上存在着诸多误区，譬如像销售人员一样忙于奔波具体项目，却没有系统有效的整体规划；市场分析不够深入、缺乏洞见，以致错失良机；抱怨支持部门配合不力，或热衷于通过个人关系解决问题，让自己无形中成为团队资源协调的瓶颈……正是众多对销售计划的错误理解，使销售经理们业绩不佳，缺乏作为合格“军官”打仗的核心竞争力，最后被优胜劣汰狠狠地拍在沙滩上。
明晰销售策略的重要性后，倘若缺少“打仗”的工具，可谓是“纸上谈兵”。因此，一套完整的销售计划分析工具是每位“军官”必不可少的武器之一。
而“销售策略画布”正是这样的利器（见图表1），它从市场分析 、客户分析、技术和产品分析三大维度，并结合相应的竞争分析，首先帮助销售经理找出机会与风险点，进而合理进行销售预测；其次，通过整合目标客户需求和核心资源，规划核心竞争力；最后，根据核心竞争力设计出客户价值、优化销售模式、疏导客情关系等，最终形成销售策略，并转化为相应的关键任务执行下去。
精准定位市场与客户
开展销售工作的第一步也是最关键的一步即市场分析，它是对市场供需变化的各种因素及其动态、趋势的分析。其过程一般包括：
搜集有关资料和数据，并采用适当的方法探索市场及行业变化规律；
了解客户对产品的意见和要求；
了解市场对某种产品的需求量和销售趋势；
了解产品的市场占有率和竞争对手情况；
了解可供量的变化；
了解目前的政策法规等。
有关客户分析，首先要准确细分客户，确定目标客户并对其进行需求分析，以及采购模式和特点研究；然后，可通过SWOT工具，就目标客户及相应市场展开竞争分析，从而识别出机遇与挑战后采取高效措施。
对于技术和产品分析，不但要清楚技术目前的应用水平，更要密切关注其发展趋势，以便及时发现机会和风险，为进一步制定销售策略构建坚实的地基。
合理分解销售目标
销售目标，往往是上级直接“拍”下来的，而销售经理须根据区域、行业需求规模、客户需求特点，合理分配相应目标。其中，我们可依托发展趋势寻找机会，再结合细分区域弄清哪些是要重点开发的；行业和客户需求规模则应按照不同类型划分，譬如战略开发型、战略维护型、机会型、维持关系型。
进行销售目标的科学分解，有助于销售经理形成向上级汇报和给下属安排工作最有效的工具，并产出上下统一的销售管理语言。同时，掌握成员各自绩效在团队中的比重，可预判完成任务的难易程度，提前准备更具针对性的措施。
除了进行外环的市场、客户分析，以及通过合理预测找到销售差距，还要针对内环各个击破，从而制定出销售策略。以D公司为例：
D公司的主要业务是为大型知名企业、机构等提供专业文档管理服务，它凭借着先发优势、一站式服务的价值主张、强大的销售团队以及良好的客户关系，多年来一直处于行业龙头地位。但是，进入21世纪后，随着在线数字存储技术的发展，D公司的核心业务明显受到了新技术带来的挑战。
对此，D公司开始将传统业务向新兴产品业务转型，成功研发出在线存储产品，同时，也针对销售人员进行了新产品的培训。另外，考虑到市场的强烈竞争，D公司把标准化的存储产品以低廉的服务价格通过渠道售卖。
然而，一段时间后，效果很不理想。新兴产品的销售额始终低迷，渠道商也纷纷抱怨卖不动，总是吃客户的“闭门羹”，原来的战略大客户逐渐流失。
重新定义目标客户 面临日趋严重的问题，D公司不得不重新审视销售策略。首先，根据对市场分析和行业分析后，判断出在线存储服务是未来发展的大趋势；然后，利用客户定位图、综合价值评估图分析细分客户群体，发现原来的目标客户由传统业务的行政部门转变为IT部门，这一转变必然要重新定义与该部门的关系，比如客户价值观匹配度、销售周期等；再次，还得分析IT部门的采购模式，行政部门可能关注“价格与标准化”，而IT部门更在意“新的增值服务与自身组织定制化的要求”。
整合核心资源 目标客户一经确定，D公司结合客户需求及自己的核心资源重新梳理、优化了自己的核心竞争力，不再延用之前的“价格低与标准化”模式。
价值设计 价值设计环节里，他们认为，文档管理的在线存储定制化服务能给客户带来管理的高效与便捷。并且，可与IT部门的规划做无缝链接。
销售模式的改变 针对新产品，D公司须变换销售模式，即将数字服务和传统文档管理服务进行整合，由原来的渠道代理分销标准化产品模式改为个性化的解决方案式销售模式，并通过自己的大客户销售团队与渠道代理商协作销售。同时，配备售前技术方案团队、售后服务团队，从而满足客户定制化的需求。
调整客情关系 因为客户群体发生改变，D公司加强了高层与数字化专家对目标客户的拜访，不仅讲解公司产品的性能，还为客户带来“数字化转型”行业新趋势的动态分享。
激励辅导反馈 整个转型过程中，D公司为销售人员开展培训，且设计相关激励政策，从而明确了清晰的销售流程和步骤，以便有效管理、指导和反馈。
销售策略完成后，接下来就进入执行阶段。而许多企业老板或销售经理认为，只要方向正确、策略清晰，具体执行按部就班即可，所以很少介入这一过程。实际上，正是这种错误的认识造成了执行力的薄弱，因为，大家对如何达成目标的理解截然不同，采取执行的手段自然也不同。
借助计划执行表，化繁为简
某种程度上来说，策略属于一种主观的愿望，关键是如何采取恰当的方式达成目标。而销售计划执行表是每位销售经理不可或缺的工具，也是销售策略落地的重要步骤，它包含了7个要素，简称为“5W2H”要素。其中，“5W”分别是做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、完成的时间（When）、在哪里做（Where）；“2H”则指怎么做（How）、完成的标准（How Much）。此外，销售计划执行表还可按照不同行业的划分，详细录入一系列具体事项，确保销售经理一目了然，做到心中有数（见图表2）。
优化资源 高效推动
人们常说销售都是两点一线，一点在客户前线作战，一点在公司争取资源，双管齐下方可拿到项目。因此，销售执行肯定离不开相应的资源保障，所谓“巧妇难为无米之炊”。但是，无论企业具备怎样的优势，资源稀缺性的现象总会存在。
资源配置时，销售经理总能感觉到来自不同部门或项目组竞争的压力。那么，如何在众多的“资源渴望”中合理分配，也是销售经理需具备的技能。按资源类型来看，大致可分为数据&信息&反馈、工具&流程&规则、支持&配合、资金、人员、政策。根据“公司内部各自开发需求匹配不同资源”这一原则筛选出所需资源，并依照重要程度（达成销售战略）和紧急程度（完成销售目标）两个维度进行归类，同时，将众多任务放置九宫格中，择重择急选择关键任务，优先给予相关支持（见图表3）。
