有一次跟一个企业的培训总监讨论销售人才培养的话题，他们是一家专注大数据开发及应用的公司，现在业务发展的不太好，销售部门压力很大。总部近期正准备对全国销售人员进行一轮销售能力的提升培训，尤其是关于解决方案式销售方面的，希望能通过本轮培训提升销售人员的能力，促进团队业绩提升。不过，这真的是能通过培训销售人员的能力就能做到的吗？我觉得当前的企业还是应该多关注一下中层管理者的培养。

当前正值经济下行，很多企业都出现了发展不畅的现象，业绩重压下，很多企业在销售问题的原因诊断上都未能识别出销售不佳的深层原因。
就像我问这位培训总监觉得造成销售业绩不好的原因是什么？
他说：“业务的管理者反馈说是销售人员的能力不足。”
我接着问他们是否做过销售问题的诊断？
他说：“我们通常会与业务部门做探讨，重点参考他们的反馈和要求，您说的诊断，我们没有系统做过。”
接着，除了销售业绩不佳这个显性问题，我进一步详细了解了问题的深层原因，期间甚至还与他们的销售副总一起来探讨、分析。最终梳理出来销售不佳的原因是多方面的，而且基层销售人员能力不足也不是最主要的原因 ：
一、销售人员能力不足
销售人员任务压力大，都忙于低头拉车，但经常不在主攻的领域里，且有效的方法很少，尤其是做项目的系统方法，日常中得到的辅导也多是碎片式的，没有形成自己的销售思维。
二、销售人员成长机制不健全
销售人员成长周期长，平均2年左右才能从一个新手成为一个合格的销售人员，公司缺乏促进销售人员快速成长的机制，即使之前上过不少的销售类的课程，但无法有效固化和应用。
三、销售管理者策略制定能力不足
销售经理及总监大量时间是与销售人员一起跑具体客户和项目，且思维僵化，一直沿用习惯的套路和方法去安排和部署工作。导致团队销售工作缺乏策略性，主攻的领域没有专业的分析和有效的策略。
四、销售计划落地实施不足
销售计划更多关注销售目标的分解和待做事项一览表，未能依据销售策略展开切实的执行计划设计，从而导致执行不利，推进断层，效果不好等问题。
当然，如果运用专业的分析工具，还能整理出更多的原因，其实这些问题不仅仅是他们公司独有的现象。我调研过国内很多家tob型企业的销售现状，上述问题或多或少都会有。

这说明当前国内的tob型企业基本上不但要进行销售人员的能力培养，中层甚至高层销售管理者更需要培养，而且是销售管理能力的专业培养，如上面的3、4就是销售管理者在销售策略制定及执行规划方面存在不足，导致基层销售人员从事具体工作时没有章法，实现销售目标的路径经常是打到哪是哪。
所以企业的销售管理层尤其是占比最大的中层管理者迫切需要相应的专业管理能力的培养，否则势必会对销售业绩产生负面影响；而2和部分1中也有销售管理者通过专业管理上的工作来提升改进的地方 。

 

那企业中层销售管理者都需要哪些培养呢？根据多年以来在销售领域的实践摸索与专业研究，我认为无外乎在“人”和“事”两方面进行培养：
关于“事”的包括：
1. 制定并执行销售策略及计划（含资源规划），
2. 销售业绩管理；
关于人的方面包括：
1. 带团队的选、用、励、育、留，
2.团队氛围的打造，
3.资源协调与使用。

如果将销售中层管理者比喻成军队里面军官的话，那关于人的方面工作，就是培养军官如何带兵，关于事的方面工作，就是培养军官如何行军打仗，如何排兵布阵。而制定并执行销售策略及计划，还有销售业绩管理是销售中层管理者的专业管理能力，是其能否打赢战斗的核心能力。
不过当前的大多数企业是没做好这方面工作的，甚至还有不少企业认为tob型企业销售成绩好坏的完全在于跟客户的关系好坏，这是典型的用个人经验主义代替管理科学，长期来看，是非常不利于企业持续做大做强的。

 

这个问题究竟该如何解决呢？
毫无疑问要加强销售中层管理者的专业管理能力的培养。比如培养他们的销售策略制定及计划设计执行能力，它包括下面几个部分：
一、系统的市场分析：
包括宏观环境分析、行业及客户分析、技术和产品分析 、竞争分析，从四个维度的分析中，销售中层管理者要找出机会在哪？风险在哪？并为后面的进一步分析打下基础。
二、销售目标分析：
销售中层管理者的销售目标通常是上级领导指定下来的，而销售中层主动作为的地方是做好自己领域的销售预测，并看看与销售目标相比是否存在销售差距，而如何弥补销售差距，就会涉及后面的销售策略制定。
三、销售策略制定：
根据市场的分析和销售目标的分析，来制定相应的销售策略。它包括确定目标客户、结合核心资源设计和打造核心竞争力、设计客户价值、销售模式，及塑造客情关系。
四、销售计划：
根据前面的销售策略，需要具体执行的销售计划，它包括销售策略的任务细化、任务的重要紧急图及资源配置、销售计划执行表，从而将销售策略真正有效地执行落地。
五、复盘：
在销售策略及计划执行相应时间后，进行针对性的复盘，优化、完善计划，并为下一阶段的执行做好准备。
下面这张图就是将上面内容的系统地呈现 ：

在对销售中层进行销售策略及计划的培养时，可以带着学员按图中的各个模块，顺序地一块块地展开，每个模块均有相应产出，最后各模块产出的集成，对应的销售策略及计划也就形成了。而这个产出是结合学员实际的工作，有他们的输入一起共创出来，对后面他们再细化、应用是有实战价值的。

 

除此之外，要加强销售中层管理者的专业管理能力的培养，还要进行销售业绩管理的培养。让他们不但会看销售报表，做好商机管理，还要学会如何通过相应的销售流程及机制设计来提升自己团队的销售效率。这块的培养包括下面几个部分：
一、销售业绩管理的基础流程及机制：
如项目的销售流程梳理及使用、统一的客户关系开发流程，这两个基础流程对提升团队的销售效率、加快销售人员成长为合格销售是非常实用有帮助的，同时也有效减少了销售中层管理者许多日常琐碎的辅导和教练，从而将更多时间聚焦到销售策略的制定及推进执行上来。
二、销售业绩的短周期管理：
销售中层要学会如何做好商机管理、销售数据挖掘分析，做好销售例会的管理。这部分内容销售中层管理者都会重视，因为这是他们完成任务的重要手段，只不过在系统性上和方法工具上，要更系统地进行补充和培养。
三、销售业绩的长周期管理：
1）销售计划管理，通过销售计划的过程管理解决销售经理只顾低头做项目，缺乏抬头做规划的问题。
2）关键任务的管理机制，
3）业绩评估的反馈。
四、个性化流程及机制设计：
销售中层管理者要掌握如何通过个性化的流程及协作规划设计，提升与协作部门的合作效率，为销售人员提供一个高效工作的支撑环境。
上面内容的培养可以用下面这个模型图来呈现 ：

上面的流程及机制是在销售经理自己负责的领域内就可以展开实施的，并不是传统理解的公司级的流程及机制。之所以强调这一点，就是为了让销售经理首先要有破局思维，改变以往的销售观念，认为定策略制计划都是公司的事，自己只是任务的执行者，这种想法如果不根除，无论什么样的培养方式都很难起到应有的作用。
我始终相信一次成功的企业变革一定要先从思维变革开始，我们要让我们的销售中层成为真正的军官，而不仅仅是能打的士兵而已。

今天上半年我与一家世界500强的医疗设备提供商一起，对其核心代理商的销售管理者进行了上面两方面的专业管理培养。
在培养前的需求调研时，我们与培训组织方通过系统的调研、访谈梳理，发现这些代理商的销售管理者在这两方面的专业管理方面，以前没有进行过针对性培养，相应的能力明显不足，在实践中的不断试错不但给他们公司带来了不小的损失，也对他们个人的成长带来一些负面影响。因此这两方面的专业管理能力的培养对他们可以说是及时雨，同时也有效促进了这家500强供应商的销售。
当前环境下，大多数公司的销售中层管理者在专业管理培养上都未得到充分的重视和针对性的培养。我们鼓励实践，但在瞬息万变的VUCA时代，我们更希望战训结合，实践中要加强销售中层管理者的专业管理的系统培养，促进他们快速成长，以适应公司当前和未来所要面对的机遇与挑战。