项目介绍
2017年12月15日—12月16日，“新树计划”第十四期顺利完成了培训。本次有38位来自美团平台、酒旅事业群的管理者参与培训。
培训内容围绕“管理者角色定位、任务授权与跟进、真诚激励与赞赏、有效辅导与改进、绩效评估与面谈”五部分内容展开，旨在帮助内部管理者真正实现从个人贡献者到团队管理者的角色转型。为了达到更好的课堂效果，管理学院在开课前对参训学员的学习需求进行了详细的调研，希望通过定制化的管理授课、实践案例写作、课后分享结合的形式，帮助管理者把知识与管理进行系统的转化，真正在实际工作中运用起来，做到知行合一。
实践分享
本次培训我们很荣幸的邀请到美团平台、酒旅事业群人力资源副总裁安军奇先生、美团平台技术研发部住宿研发组B端负责人赵强先生与大家分享管理实践及心得。
以下是完整分享内容，精彩不容错过哦~
一、树立团队使命与愿景
每一个小团队需要认真思考团队的使命与愿景，这个听起来有点虚，但这是团队的成长方向。例如：“让大家吃的更好、活的更好”，这是我们公司大的使命，但是我们每个小团队有没有给自己团队设立一个使命或愿景以支持公司使命愿景达成？我们每个团队在考虑使命愿景时，他背后的含义其实是我们为什么存在？我们希望成为一个什么样的团队？如何服务好我们客户？例如，最近我们HR在一起讨论要成为一个什么样的团队？HR要三懂，要成为“懂业务、懂专业、懂人心”的人力资源团队。
怎么样去把团队成员拧成一股绳，让大家一起往前走，主要看有没有一个相对统一的使命愿景。最近一个同事跟我分享，他最近压力很大，压力来自于工作协同方太多，内部协同阻力较大，这给他带来的挫折感很大。虽然他才加入公司不到三个月时间，但这个挫折感是巨大的，甚至想放弃。我问他：“你花了多少时间去想我们为什么要去做这个事情？”他说：花了百分之九十以上的时间去想我怎么去做这个事情，但他很少花时间去想为什么做。这是常见的一个现象，如果没有理解这件事它背后的逻辑、目标、意义、价值和使命是什么？于是会很容易心力憔悴，难以迎难而上，也很容易迷失方向。只有当我们能想清楚我们为什么而存在，价值点在哪，才有可能有足够多的心力去面对未来的挑战。这个点大家花点时间提炼出来，非常有用，对上是对齐方向，对下是统一思想，横向能促进协同。它是一个指南针，明确并时时刻刻提醒大家什么样的方向是正确的，我们到底要做什么事情，往什么方向去走。
二、盘点超级目标与行动策略
厘清组织的超级目标。超级目标意味什么呢，所有产品研发，技术开发，所有组织行为目标都隶属于这个超级目标。大家也可以根据自己所在的技术或业务领域，去探讨在未来三年内希望做成什么样、18年希望做成什么样。
在此基础之上，我们还需要相应制定多个挑战性任务目标。OKR是谷歌传过来的一个现成工具，它能有效的去牵引大家做正确的事情，以实现突破性目标。例如，在座各位许多都是技术人员，我们可以思考哪些技术改进会非常有利于业务结果达成。比如说用户打开页面速度，会影响转化率。如果转化率是一个业务指标，那我们可以将其分解成一系列技术的关键举措，以帮助这个目标达成。
三、超越组织边界建团队
管理者意味着什么呢，首先你可能会想到要结果。而你想要的结果是什么呢，千万不要迷失在代码中，代码有作用但不要忘记团队。我们时刻需要盘点组织及团队可能在某一个技术领域缺少关键能力，还缺乏某一技术领域的优秀人才或技术力量，这是团队负责人应该立刻着手去猎聘的，而别等HR来搞定。当然，怎样找到比你们更牛的人，把他吸纳到团队中去，这是每一个管理人员每天都要思考的问题。
团队的构建过程，可以是去招聘，也可以是去请顾问，还是带着团队去对外学习，打破组织边界来思考能力资源为你所用。但这个事情永远不能由你的下属或单靠HR去考虑，这件事只会由在座的各位来考虑。
四、不要把麻烦留给未来
团队建设的另一面是炼团队心志问题。例如，我们了解在技术开发中有人员效率损耗是去填历史留下的许多坑或bug，但面向未来，大家仍需要进一步提升效率，同时帮助员工有效的去扫清历史遗留问题，更重要的是不把麻烦留给未来。我们这一代需要打仗，更需要打扫战场，这也是一种炼心志的必经过程。
五、讲清楚管理导向
建设团队文化首先要讲清楚你的管理导向。一旦这种导向清晰，很多时候在工作过程中大家的磨合就会比较容易。例如在酒旅我们对团队有要求，其中第一个就是跟资源相关，要资源=要业绩；我们鼓励各团队在业绩对等情况下提出需要的资源。做不到给什么惩罚，做的到什么奖励等等。当然团队文化必须要隶属整个公司的文化，在运转过程中各位管理者清晰的传递给你团队成员你的要求及导向，即你鼓励什么反对什么需要讲清楚，因为你们是leader，你如果讲不清楚，你也别希望你的成员能猜测明白，这是没有用的，所以当领导你就要将自己的要求、逻辑想法、原则说清楚，也严格执行下去。
领导力&专业力
疑惑：优秀的专业岗位人才被提拔为管理者后，专业技能是否会被荒废？ 我们如何克服？其实，专业能力分为5层，从下到上的顺序分别是：（如图）
第一层代码能力：这个是工作的基础，写代码。
第二层架构力：架构能力包括大家在开发之前去做一些方案的设计和疑难问题怎么去解决。
第三层技术规划：每个季度或者每半年、一年做的技术规划。
第四层调研：你在想要做什么事之前肯定需要一个调研的过程，这事要不要做，能不能做。
第五层视野
整个过程按精力分配，初期可能大家是一个正金字塔的形状，之后随着你的成长，以专家路线为主，也许往高管、架构师，管理人员方向走，可能会变成倒四边形，所以即使不写代码大家也不要担心，你的能力和意识都还在。整体我会把这个叫做Sense，我们可以就视野理解为“闻”的能力，在业内或工作领域需要用到什么东西，需要调研，这叫“知”的能力；技术规划、技术架构、技术代码叫做“行”的能力，最后整体经过工作多年的锤炼，你会把它内化并变成自己能力。所以做管理者之后，担心自己从美团出去后找不到工作，没有写代码能力，别人会不会要我？其实大家大可不必担心，大家具备更上层的能力，在市场上会更值钱。
非职权领导
当一个团队需要你来带，但是又没有类似绩效考核的权利，这可能出现很尴尬的一点，就是你有这个责任但没有这个权利而如何在团队里指挥这些成员，并去打好这场仗。简单概括就是无授权管理下，怎样去展现你个人领导力的问题，可能会经历三个步骤：
第一点建立关系。有一句俗话，叫做关系有三铁，“一起扛过枪，一起同过窗，一起嫖过娼”。首先你要带好这个团队，这个关系肯定是要有的，后俩者工作多了交集也就越来越少，也可能因个人喜好也不一样、个人学习经历不一样有关系。可是一起扛过枪这个事是可以去建立的，你有没有和你的团队一起经历过打硬仗，你们有没有一起加过班、吃过苦，还是只是指手画脚的带领你的团队，这点很重要，这是一个基础；
第二点打胜仗。刚开始带团队主要是管事，而不是管人，所以事要有结果。打胜仗首先决定我们对结果导向的拿捏度。首先结果导向超预期如何规定，研发团队超预期如何界定？一方面是时间维度，能不能按期或超期完成；其次，就是在资源有限的情况下，能不能克服困难完成；再次，项目复杂度，它可能是一个很复杂的项目，之前没人做过没有参考，你能不能带领你的团队拿下这个业务，并且超过大家对这个项目的预期。
第三点树威信。威信不是让大家在自己的团队里耀武扬威，团队之所以是一个团队，是有自己的一个规矩、自己的一个流程，所以约法三章很重要。一个团队不论是大还是小，肯定有所为有所不为，所以这个团队磨合到一定程度后，一定要有自己团队的流程。作为领导，自己肯定要以身作则，自己要做到，才能要求团队去做到。在这样的企业管理机制、人员关系建立之后，大家关系越来越加深，有仗时咱们打胜仗，没仗时建立自己内部的制度和流程，要以身作则带领团队严格执行。这样久而久之，团队即使没有人给你绝对的授权，你的团队会在你的影响下拿到你既定的结果。
从被指挥到指挥他人
大家在带人之前以被动方式为主，老板让你做什么你就做什么。现在大家不知道是不是有这样的变化，老板可能越来越想看你如何安排工作，你应该干什么，我这段精力该干什么，变成你在指挥别人，那怎么去指挥呢？比如做技术的OKR,这个OKR怎么出，如何高质量的出？让团队看到这个OKR很兴奋，很愿意去花时间去做，这里也是有技巧的，首先 就是大家要建立一个能力就是信息搜集能力，你干什么之前，你要知道有哪些事情，这个来源可能来自PM、RD、QA和一线客服、销售或所有你们团体要服务的部门或人，也可能来源隔壁老王。突然做一件什么事你们之间有交集，其实如何把这些信息整理归类，整理归类后你就知道大概方向，把点连成线；再次就是价值挖掘的问题，这里边可能搜集有二十件事，每件事的价值都不一样，无论从业务贡献上还是技术贡献上，你要在里面找到最重要的20%，把它放在你们部门目标里，这样你就知道怎么去指挥手里的这些抢，去做最有价值的事，去做更高附加值的事。
现场快报
课程通过系统的理论框架设计，帮助一线经理在理论层面掌握管理的思维和方法。同时在每一个授课模块都会通过视频教学、案例教学、角色扮演以及情景演练等丰富的教学设计来激发学员的参与度，帮助学员进行行为转化。
课堂上学员参与度非常高，针对每个话题都展开了热烈的讨论，通过理论的学习和实践的演练，碰撞出具有美团点评特色的管理智慧。
如果你也是基层主管，期待和他们一样完成从个人贡献者到管理他人的角色转变；如果刚刚晋升为管理者的你对这突然的转变感到无所适从，那“新树计划”便是你管理转型的加速器！
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